株式会社トライアンフは、フィールドサポート、カスタマーサポート等のITインフラ導入・保守を中心に全国展開作業を請け負うIT企業です。

株式会社トライアンフ

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2004年12月31日

《2004年総括》

熱い年だった。
飛躍の年だった。
何よりも実績になった年だった。
大切なことを一つ一つ愚直にこなして、信頼と云う階段を一歩一歩あがっていった。そんな一年になった。本当に忘れられない一年になる。まだまだ振り返れるほど積み上げたものがあるわけではない。過去よりも多くのページを未来のために割いておこう。
本当に今年も楽しい思い出を一杯作ることが出来た。関係者全てに心からお礼を述べたい。ありがとうございました!

2004年12月30日

《SWOT分析》

SWOT分析とは、Strength,Weakness,Opportunity,Threatを指し、自社と自社を取り巻く環境を分析する手法を体系化したものを云う。
要は、業界分析と自己分析なのであるが、手順としてはまず自分のビジネスについての環境の中で機会と脅威についてを洗い出す。そして、それからそこでの自分の強みと弱みが何なのかを考えるのだ。
うちの場合を考えてみよう。
まずは、機会。法人のPC入替はコンピュータの早期老朽化のおかげで平均2年に一度のペースで行われる。それぞれ、1週間から3ヶ月くらいかけて更新作業が入る。景気にも影響されるが、悪いと言われたITバブル以降であっても定期的に更新が入るため不況下でも安定し、かつ好況下では爆発的に伸びる。
次に脅威。このビジネスでは派遣労働の主力舞台であるため、大手の独占化が進んでいる。低価格、大量動員のハケンとどのように戦うかがキーとなる。
自社の強みとしては、大きく3つを挙げたい。まずは、短期作業員の確保。うちでは1日から3ヶ月くらいの短期作業がビジネスの基本となっている。IT系の高スキル保有者は企業や長期派遣に殆ど取られており、短期で高スキルの労働者を確保するのが非常に難しい。当社はここに特化している。2つ目は、地域性。東海地区は現在一番アツイ。中部国際空港、万博と大型プロジェクトが2つも控え、豊田も好調である。また当社では、大手派遣の弱い三重・岐阜地区にも強い。この地域特性を活かしながら営業できることが当社の強みになっている。3つ目は、優しさ。当社はお客さんにもエンドユーザにも、社員にも優しい企業でありたい。ベンチャーといえば、寝る時間も惜しんで胃にアナを空けながら、何もかも捨てて利益を勝ち取りに行くようなイメージがあるが、当社は社員もお客さんも本当に楽しんで、喜んでもらえるような企業でありたい。「優しさ」が当社を必ず強くすると信じている。
そして、最後に弱みだが、これは明らかに規模で負けている。資金量であり、人材の量である。少数で攻める必要があるので、低価格戦略で大企業と張ることは難しいし、広い地区をカバーすることも難しい。また、大量増員にも応じづらい。このことによる機会損失をどのようにカバーするかが課題になる。
さらに踏み込んで考えてみる。
①自社の強みで取り込むことができる事業機会は何か
1つには、短期でスキルのいる仕事。もう1つは、三重等の確保しづらい地区での仕事。最後に、技術に絡めた運搬や販売等フレキシブルな対応が求められる仕事などのニーズに答えることが出来ることだろう。
②自社の強みで脅威を回避できないか、他社には脅威でも自社の強みで事業機会にできないか
大手派遣の薄利多売に対抗するためには、第一に品質をあげること。第二にヒューマンな部分での営業を大事にすることだろう。技術とコミュニケーションの能力を出来るだけ高く保ち、手を広く、暖かくが基本である。後は、地域特性を強めて、どこでもいける状態を作っていくことだろう。
③自社の弱みで事業機会を取りこぼさないためには何が必要か
一つには、財務の強化による資本の拡大。資金に余裕が出来ればより多くの人を使うことが出来るし、大きな仕事や利益率の高い仕事を取ることが可能だ。もう一つは利益の確保。利益のしっかり確保すれば金融機関からの信用も取れるし、余裕資金を生むことにもなる。ある程度の金額をとるだけの品質や営業力が課題といえる。
④脅威と弱みのはち合わせで最悪の事態を招かないためにはどうすべきか
大手派遣が資金と人材の物量で押して低価格構成をかけたとしても、値下げや品質を落とす事で凌いでも先は細るばかりだろう。人材の固定化による安心感や営業の対応能力、痒いところまで手が届くようなサービスの多様化、フットワークの軽さを旨とすべきである。さらに、当社ならではの何かに特化した戦略商品ができれば付加価値をつけた利益の上がりやすいビジネスモデルを作り上げることが出来るだろう。
簡単ではあるが、上記を現在における当社のSWOT分析とした。

2004年12月29日

《戦略商品》

マーケ論で、「戦略商品」と云えば
・育成商品
現在の商品構成にはない商品で、近い将来、市場や需要の変化によって中心になるだろうと考えられる商品。将来を担う柱商品。
・新チャネル商品
旧チャネルを維持しつつ、新チャネルの開拓を意図した商品。業態別商品や別ブランド商品、プライベートブランドなど。
・限定商品
需要期や不需要期をねらった期間限定商品、弱い市場での地域限定商品。
・競争相手牽制商品
競争相手の新商品をけん制したり、競争相手の参入を阻止するための商品。
・新事業商品
商品ラインの拡大、新市場開拓、もしくは事業の多角化を意図した商品。
上記の様な側面を持つ商品やサービスの事を指す。証券では投資信託を戦略商品と呼ぶことが多いが、これは10年以上前、野村が投信を戦略商品として位置づけ大躍進したのに倣ったのだろう。
当社ももう少し業務が安定したら、次の飛躍のキーは戦略商品の開発・営業にかかっていると考えている。人的資源にも資金にも限りがある以上、むやみに多角な業務を手がけるわけにはいかないだろう。ある程度ニーズがあり利益の見込めるサービスに絞り込む必要がある。そしてそれを集中して売り込むのだ。現在は戦略商品を選別するためのトライアル期間であるといっても良い。だからこそ、配線もやるし、運搬もやる。販売支援もするのだ。「何でもやります。」「フットワークは軽いです。」は、確かに当社の大きな魅力の一つではあろう。しかし、本当に大きな利益を上げるための骨格となるサービスというものは、特化したどこにも負けないものである必要がある。
戦略商品の新規企画、開発といった業務は企業の花形業務である。この仕事が将来の方向性を決めるのだ。

2004年12月28日

《思惑》

仕事を請ける時、人を選ぶ時、金額を決める時、当社には当社の思惑があるし、クライアント企業にも実際作業を行うスタッフにもそれぞれ思惑がある。
関係者の思惑がぴったり噛み合えばそれに越したことは無いか、関係者の数が増えればその数だけの思惑が発生し、足並みがピタリと揃うことは中々難しいと思うようになる。
噛み合わずせっかくの仕事が請けられなかったり、人を余らせてしまったり、歯痒いと思う気持ちも正直あるし、残念と思う気持ちもある。しかし、実際はそれぞれに思惑がある事は自然であるし、それで良いとも思う。我々の仕事はすり合わせることであるし、我々がガマンすることで次につながるのであれば多少の幅を持たせることもある。それでも譲れない部分は当然あるのだ。
だから、クライアントの思惑やスタッフの思惑が、自分とどうしてもすりあわない時がある。だが、それでいい。引け目に感じてもらうことも無いし、腹を立てるようなことも無い。
「誰にだって思惑はある。俺にだってあるんだ。」

この業界、色々な会社の人から使われ、色々な会社の人を使う。
使われる時はシンプルでよい。良いサービスを行いために、いい人材を揃え、最新の注意を払ってクライアントにもエンドユーザにも満足してもらう。指揮する人が拙くて、業務の進行が100%完了しなくとも、当社としては割り振られた仕事をきちんと行っていれば進行状況に責任を負う必要は無い。
一方使う側に回った時は難しい。与えられた人材が優秀であるとは限らないからだ。与えられた人材が充分な仕事をしなくて進捗が遅れたり品質が落ちたりしたとしても、当社に責任が発生する。自分のところのスタッフであれば、品質や進行を守るため、やる気の無い人材・実力の無い人材を、怒鳴りつけてでもやらせる、あるいはいっそ使わないといった選択肢も取りうるが、賃金関係の異なる他社のスタッフであれば、「如何に使うか」の一点に全てがかかる。
自分に指揮権があるとしても、対会社として他社の人材を使うのである。当然身内のスタッフを使うよりもより礼節を守る必要があるし、時にヤル気のない人材であってもなるべく気持ちよく働いてもらえるように状況を整備する必要に迫られ、時に実力が足りない人材であっても学習能力を見極め、効率が上がるだけの学習能力があるならば必要充分なだけ教えて業務に必要なだけ実力を高め、学習能力にもかけるようであれば、彼の持つ現在の能力が最大限使えるような用法を考える。つまりチーム全体で彼も1人分として充分に働いてもらうだけの使い方をしなければならない。
今日は、私と当社スタッフ2名がそれぞれ一人ずつの派遣さんを引き連れて業務を行う事になった。私についてくれた派遣さんに車の中でまず挨拶をして、次に業務の説明をする。「わっかんねー。寒くてダリィ。はぁぁつっかれた、かえりてぇ。」駄目だ。挨拶も出来ない。仕事を覚える気も無い。頭も悪いし、やる気も無い。無い無いづくしの人材であることがすぐわかる。今日の業務は、作業量が多く、エンドユーザ企業が休みに入ってしまう前(つまり今日中)に終わらせなければならないというノルマがあった。彼にも可能な限り働いてもらわなければ、ノルマをこなすことは出来ない。最初は、業務内容を一通り教え、自分と派遣さんで、それぞれ業務を行う事が一番効率的だと考えていたが、業務全てを任せる事は不可能と判断。一部の役割のみ任せることに絞る。また、口頭での説明だけではなく、最初は一緒に同行して実際に見本を見せ、次に彼に実際業務をやってもらい、改善点をアドバイスする。後は彼を誉めて、信頼している事、業務を任せる事を伝える。お昼を回る頃には何とか仕事にもなれたようで、最低限効率的にチームとしての業務を行うことができた。
他の2チームにも確認をとると、私のチームと同じくらいの進捗で進んでいることがわかる。きっちりチームとしての機能をしている事を知り、一安心をする。全体の進捗から終了時間を予測することも出来る。頼もしく思った。それと同時に、他のスタッフに同行している派遣さんが水準の能力を持っている事も確認でき、ほっとする。全体を管理する立場としては、一番能力の低い人材は出来るだけ自分が使いたい。その視点から見ると今回は適所に派遣さんを同行させることが出来た。
きっちり17時までに本日の業務を終える。
全てのスタッフを当社で固めて業務を行うことを当社ではオールトライアンフと呼んでいる。オールトライアンフでの業務は、時間も読めるし品質にも自信がある。しかし、今回のようにオールトライアンフにならない場合でも、指揮権を与えられた場合は、柔軟にスケジュールを管理し、可能な限り品質を落とさない。当社がより上の階段を昇るためにこの信頼感は必須だと考える。
また、今日のように本来と違う業務であっても(コンピュータ関連ではなかった)充分なサービスを提供できるという信頼感。こうした幅の広さも益々必要になるだろう。
今日の仕事は私にとって非常に自信になったし、当社の可能性を再確認することが出来て本当に満足だった。
最後に、実施での見本として最初に伺った白扇様には恥ずかしいところをお見せして申し訳ありませんでした。いつも本当に感謝しております。

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