株式会社トライアンフは、フィールドサポート、カスタマーサポート等のITインフラ導入・保守を中心に全国展開作業を請け負うIT企業です。

株式会社トライアンフ

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経営者にとって利益に直結しない買い物は必要であっても中々手を出しづらい。
間接的に必要であったり、未然にリスクを低減するものであったり、必要性そのものは理解していたとしても、現実に今何とかなっているものは後回しにしてしまうものなのだ。
さて、この手のものを買う気になるのは、どんなときだろう。
一つは現実感を持って必要性を認識したとき。「充分に起こりうる」という物に対策を打たない人はいない。
一つは決算前などで利益やキャッシュの余力を確実に確保できる自信があるときだ。見える時は手をつけやすい。
後はなんと言っても手間がかからないこと。
何度もあって相談して・・とか、押印してファックスを返送・・とか、時間的にも空間的にも手間がかかるのはやりにくい。やはりメールの授受で詳細まで詰めて、契約時やその一歩手前くらいでフェイストゥーフェイスで確認する。そこまで持っていけないとなかなか。
利益に直結しないものも、要る時にはしっかり買う。必要な体制は整えないとね。

2007年10月26日

無料の裏側にあるもの

日経BPネットの猪瀬さんの記事「タダは国を滅ぼす」を読んだ。
企業の無料のサービスの場合、裏側には収益を得られるシステムがある。
何かを無料にして参加者を増やし、関連する他のもので採算化を計る。フリーペーパーだって、ミクシィだって、携帯の端末だって、きちんと裏側には戦略があった。
しかし国や公共サービスの「無料」には考えが無いことが多い。採算化は無理だから増税しよう。増税すると選挙に負けるから曖昧にして未来にツケよう。
政治家が悪い、官僚が悪い、マスコミが悪い、と、悪いもの探しをしていて他人のせいにして自分達は正当な対価を払う感覚を忘れてしまっているのではないだろうか?

2007年10月24日

ブレーキ

車やバイクをより早く走らせる要素としては、アクセルよりもブレーキの方が重要だ。単純に踏めばスピードのでるアクセルとは違い、制動には細かいテクニックが要る。そして何より早く走る為のブレーキには勇気が必要だ。
成長街道を突き進もうとするベンチャーにとってもブレーキを意識する事は大切になる。
ブレーキ、というと成長の先にゴールを見据える経営者としては、どうしても嫌な響きに聞こえるのだけど、実力に合った評価、体力に合った成長は、急拡大や急成長よりも確実にゴールへの最短距離を進む事になる。
誰しもが「期待に応えたい。誰かを守る為ならば。」とアクセルを踏み続けてしまうところに、ブレーキをかける判断は勇気がいる。何かの要因によって拡大し続ける事を義務付けられた組織には、止まったり退いたりする事が認められなくなってしまうのだろう。
赤福を始め、現在騒がれている食品関係の不祥事は、アクセルを踏み続けてブレーキを踏めなかった結果かもしれない。
マスコミの報道のように「利益や会社業績の為に法律を無視した」と断罪する事は容易いと思うが、経営者や従業員達がブレーキを踏めなかった理由をきちんと調べる事が大切だと思う。
その上で、あるべきタイミングでのブレーキの踏み方を、我々経営は学ばなければならない。
ベンチャーもそろそろアクセルだけ踏んでいれば脚光を浴びる時期から抜け出さなければね。

2007年10月14日

危機感の共有

経営者がどれだけ一人で頑張っていたとしても自分一人の力は小さなものだし、組織として機能しなければ「空回り」でしかなくなってしまう。
云うまでもないけれど、企業が前に進んでいくための推進力はスタッフ個々がいかに自発的なパワーを発揮するかにかかっている。
さて、この「自発的に」という姿勢は、経営者や上司が「自発的にやれ!」といって身につけられるものではもちろんない。私は長い間この「Voluntary」という能力の開拓は、「ビジョンを共有した上での権限の付与」を進めていくのが近道だと思っていたのだが、もう一歩手前の段階として「危機感の共有」が大切なのだと感じた。
誰もがそうなのだけど、現状に問題がないと思ってしまえばそもそも自分から何か動こうなどとは思わないだろうし、問題点があっても誰かのせいだと思ってしまったり誰かがやってくれるだろうと考えてしまえば、自分の限られた責任を守りきることだけが使命と思ってしまうだろう。無関心や批評家は危機感を感じていなかったり自分の問題のひとつとして共有できていないのだ。
現場が危機に感じていても、経営に想いが届いていないこともある。
現場がリスクを過大評価していることや、経営者が過小評価してしまうケースである。危機感共有の為の前提になる感受性や情報・知識の差がある場合、前線とバックに温度差ができて危機感は共有されなくなる。
こんなときは経営が現場の自発性を排除する。
では、トップや管理職が前線にいるスタッフと危機感を共有するにはどうすればいいのか?
ひとつはトップ自ら現場主義を徹底することだ。自分で現場を見てリスクを洗い、評価する。その上で、対策はできるだけボトムアップでできるようにフォローに徹する。フォローする場合もできるだけ目線を合わせて自分の判断や指針を押し付けないようにする。
トップの大切な仕事の一つに危機管理がある。
自分が怖いと感じたことを人に任せたり自分と異なる対策になったりするのは、とても勇気の要る事だ。しかし、この危機意識を共有することが自発性を磨くためには必要だと思うし、任せるに足る信頼関係を築いていくには大切なステージなのだと思う。

2007年10月10日

教育

教育再生って言葉は、すぐにイジメの問題やら学力の問題のような各個の話題に焦点がうつりがちなのだけど、基本的には社会の一線で働いている人と触れ合う機会や話し合う機会が大切なんだと思う。社会に振れる事で責任の意識や学ぶ意義というのは、子供達自身で感じ取れると思うし、社会との接点抜きにして、個々の問題をもぐら叩きしていても解決していかない。
インターンをうちの会社で継続的に受け入れているのはそういう趣旨。
本当は見せたくない舞台裏まで等身大で見る機会ができる事で、目指すべき理想と現実を把握してもらう事はインターン生の将来にとっても価値のあることだと思う。
今週は専門学校生が来ているのだけれど、ナマの現場を見せてあげられる教育方針って良いと思うな。夏休みの期間にばかり集中してしまう大学生よりも恵まれているかもしれない。特に複数の企業のインターンを経験している学生は、就業前に様々な立場で考える「複眼」を既に形成しているケースが多くて、実際に働き出したらスタートラインから大きなアドバンテージがあるんだろうなと感じた。
ベンチャーに望んでくるインターン生は意識が高い。なるべくたくさん話す機会を作って、良い経験をたくさん持って帰ってもらえたらいいな。

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