株式会社トライアンフは、フィールドサポート、カスタマーサポート等のITインフラ導入・保守を中心に全国展開作業を請け負うIT企業です。

株式会社トライアンフ

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2005年12月9日

《動機》

社長になった動機について考えてみた。
「お金持ちになりたい。」「ヒルズで仕事したい。」とは実はあまり考えた事はない。
もちろん、お金はあったほうがいいと思う。特に今は苦労しているから。いい環境も整えたい。それは見栄という部分も無いわけではないが、もっと実利的な面で色々と必要に迫られている点を改善していきたいからだ。
「人から指示や命令を受けたりするのがキライ。」「他人の上に立って仕事したい。」と云うのもそれほど重要の事ではない。
元々上下関係の意識が希薄なので、管理者と実行者はそれぞれ役割が違うだけでそもそも上下と云う意識はあまり無い。縦社会になじんだ管理者からは使いづらいとは思うが、指示が理不尽で管理者の権限から外れていれば従うつもりは更々無いし、組織的にそういう風習であれば、組織を移る権限を行使すればいい。自分が組織化した今の会社でも考え方はあまり変わらない。自分の子供が生まれたから、社員全体で万歳する、という会社にしたいと思った事は一度も無い。
それでは、「どんな事が動機なの?」
絵的に美しい動機は無いのだが、自分が一番自分らしい環境で働いて、自分の関わったサービスがお客さんに喜んでもらえて、成功したらその果実に見合った報酬が得られて、気のあった仲間と刺激的な毎日が送れるといいな。と思っていたら、中々、自分が思うほどに自分の考え方を受け入れてくれる社会と云うものが無くて、自分には自分のいる場所を組織化する能力と決断力があった。と云うことである。
「会社を創ろうかな。」というテーマができた後の視点は、複数に分かれる。
「個人日向」は、まず自分が食べられる事。次に家族をもてるだけの所得を得る事。その後、会社のみんなの生活を守れる会社にする事。最後に社会に貢献できる会社へ成長させる事。と云う。
「投資家日向」は、投下した資金量や商品日向の労働価値から考えて、他の投資案件より効率的なリターンを得るためにはどうすればいいか。現在のトレンドで得られる小さな利益よりもこれから来る上昇トレンドに対応できる投資案件に「会社」を育て上げねばならない。と云う。
「経営者日向」は、法人企業の存在意義は、投資家・顧客・社員・関係者の満足を極大化させること。と云う。
他にもそれぞれの視点から見た日向がいて、全員に共通する思いがあった。きっとそれが一番強い部分の動機なのだろう。
「まずは、やってみてから考えよう。」
気がつくと社長になっていた。ドラマチックにならないが、社長になることは普通の事なのでそれほど強い動機が無くてもいいのだと思う。

2005年12月8日

《伝達ミス》

組織を運営する以上、支持を与えたり報告を受け取ったりする伝達業務は管理者の中核業務になる。
部下や下請け業者がミスをする時、そもそもこの伝達が上手くいっていない事が多いのであるが、伝達業務の責任所在は、指示・報告受取を含め全て上位者に100%ある。
つまり、「部下に伝えていたけれど伝わっていなかった。」「その報告は受けていない。」という責任回避は管理者では通用しない。
上位・下位の無いフラットな組織間では、「伝える側」に全ての責任がある。大きな仕事を行う場合、単一組織で望む事は殆ど不可能になっている。情報手段が発達した今、伝達経路が発注経路と完全に一致する場合もそれほど多くない。複雑に関係者が入り混じる中、良好なコミュニケーションを保つためには、伝える側が受け取り手の立場、情報取得能力、手段を配慮して丁寧に連絡する必要がある。一斉メールを送る場合は特に、各社の情報保護や機密情報に配慮した伝達を心がけるようにしなければならない。
これから年の瀬にかけて、当社も忙しくなる。連絡業務が煩雑にならないように、心がけていきたい。

2005年12月6日

《分散》

私の本質は起業家・経営者というよりもむしろ投資家である。
よくメディアで取り上げられる著名経営者の経歴で、地獄の底を這わなければならない状況やリスクを見越しながら一点に集中し、見事に賭けに勝ったイノベーターが華やかに取り上げられる事がある。
あの形に憧れて起業する人もいるだろうし、ハイリスク・ハイリターンの中に身を躍らせるのもすばらしい生き方だと思う。
しかし、あのような一点集中勝負型の経営には、周りの人が普通に感じるリスクが当然の様にあって、それは所謂博打の姿である。自分のこととしてリアルに事業を考えたとき、博徒ではなく投資家でありたいと私は思った。
一つの商品やサービスのみに特化したり、一つのクライアントに発注元が一点集中したりする形は如何にもハイリスクである。通常の運用者であれば「一度躓けば全てが終わる」状況には耐えられないものだ。上記のどちらか、可能であれば両方を分散化するよう試みるだろう。
さてここで、「分散投資」について触れたいが、よく分散投資について「分散する数が多ければ多いほど、リスクも確率としては低くなり、資産全体の運用の効率は良くなります。」などとしたり顔で説明する自称プロがいるが、これは真実とは云えない。
実際は分散数が増えるほど分散によるリスク回避メリットは逓減するので、5・6箇所に分散しておけば十分であり、それ以上分散しても手間やコストばかり増えてリスク回避メリットは微々たるものしか享受しきれない。
投資から企業活動に視点を移して考えてみても、商品サービスを2・3種、それを購入していただけるお客様先を2・3箇所持っていればリスク分散としては十分なのである。それ以上手を広げても分散によるメリットが手間やコストのデメリットを超えるのは至難といえる。それよりも現状のサービスの質を上げること、既存のお客様を大切にすることの方が遥かに効率もいいしリスクリターンに換算して割りに合う。
「中小企業は得意分野に特化しろ!」「新製品をどんどん開発して、新規顧客をかき集めろ!」どちらも輝かしいし尤もに聞こえる。しかし、斬新さのあまり無い効率的な運用・運営を当社は選ぶ。

2005年12月5日

《単語》

プレジデントルームに出てくる単語の中で、一般的に耳慣れない言葉もきっと多いと思う。
私が記事にする時は、別に「インテリだからこんな言葉も知っているのだよ。」と云うことを示したいのではなく、むしろその日に出会った言葉や概念について調べてみて、自分なりに定義づけられた事や感じた事を書くようにしている。
一義的な言葉の意味などは検索すればすぐに分かるのだから、単語を知っているだけというのは殆ど無価値なのだろう。
一方で、言葉の意味などは検索すればすぐに分かるのだから「単語」など知識として入れておく必要は無いか?と聞かれれば、そんな事はない。一つの単語が発生するためには、前提条件や環境などに加えて言葉が創られた経緯や意味が必ず存在する。一つの言葉を識ると云うことは、そうした概念や経緯、もっと大きく捉えれば文化を識ると云う事である。
つまり私が紹介している単語などは、単語そのものを伝えたいというよりも私の思考を記しているといえる。紹介した言葉は私の想いとともに伝わり、その人の中でその人なりに消化される。きっとその人の言葉としていつか出番を迎える日があるかもしれない。

2005年12月3日

《リベラルアート》

仕事をする上で最も必要な能力というのは、仕事場の空気や役割が読めて必要に応じて作業の推進に役立つ事である。
一作業員からマネジメント層に至るまでその前提は変わらないが、いったいどうすればこのような能力が身に付くのだろう。
こうしたものは、データ化・マニュアル化・理論化しづらい。なぜならば人間同士が関わるものである限りタテヨコで切り分けてモデル化していく程に現実と離れていってしまう事だからだ。
しかし、あきらめてしまっては「必要な能力」を身に着ける事ができなくなる。きっとモデル化のような作業とは別のベクトルにこそ答えはあるのだろう。
私はその答えの一つが「複眼」を持つ事であると思っている。人から見た自分、世代間の見識の違い、立場による判断の差異、報道の間に透ける真実。
つまりは多角な視野を持つ事だ。そのためには幅広い「教養」が必要となる。
一分野を極める事に意義が無いとはもちろん云わない。更に云えば、最も端的にその人の能力を測るときにウリになるのは他の追随を赦さない程の差別化、つまりは「専門性」を見てしまうものである。その評価は間違っていないだろうし、「努力」がストレートに報われる形でもある。
しかし、一人の社会人として一歩を踏み出した時、「単眼」しか持たぬ者のバックボーンの薄さは隠しようが無い。一本自分の道から外れた事は分からなくなり、人の立場からモノを見ることもできないだろうし、価値が多様である事を理解するのも困難となる。
このような人物は場の空気などは読めまい。
私が考えるリベラルアートとは、大学の教える「一般教養」という狭いカテゴリとは別枠であり、可能であれば社会に触れながら関わりのある全ての事象について学ぶ「教養」である。
一般的に就職を恐れる若者には、「自分のやりたいこと」が分かっていないというよりもむしろ、圧倒的にリベラルアートが不足していると感じる。同様にルーティーン化した仕事を黙々とこなし、このままでいいのか?と漠然と不安に思っている社会人もリベラルアートを学ぶべきだと私は考える。
マネジメントは机上で理論をこねるのが仕事ではない。感じる事のできないマネージャに管理されたい人などいないのだから。