「将来のためにあれもこれも」と不必要な機能や使いもしない性能を持たせた機器を持ってしまい結局無駄になってしまう事を我々のＩＴ業界ではオーバースペックと云う。
転じて、これまた我々の深く関わる人材サービス業界では、業務に必要なスキルを上回ってしまう人材をオーバースペックと呼ぶ。
人材採用時の面接内容として、現場の必要とする能力より明らかに高い能力を提示して、実際にその人を採ったとしても、オーバースペックであれば本人に仕事内容について不満が出るし、業務の内容に応じた適切な報酬では能力に十分報いる事も出来ない。
だから、受け入れ側の現場担当者であれば、最低限求めている能力があれば上は良ければ良いほどいいので、「とにかく少しでも良い人間を採ればいいではないか？」と思いがちであるが、上記の点でオーバースペックに良いことはあまり無いのだ。
候補者がレジュメを多少飾ってくる部分の遊びがあれば十分であろう。
一方で、業務に届かないレベルの人材、いわゆるアンダースペックを求める企業があるのだろうか？
通常であれば、考えられない。どう考えても現場が困るからだ。
しかし、実際には頻繁に起こりうる。一つは採用担当者が現地の業務をまるで把握していない場合。一つはとにかく安く採用し責任から何から何まで丸ごと押し付ける場合。一つは会社の現状、特に支払える金額や扱える業務の幅を大きく上回った仕事を請けて、人材側は会社の現状に合せた能力で採ってしまう場合。
業務内容と報酬と人材の能力、急速に発展していく企業にとっては非常にすり合わせていくのが困難な課題であるが、だからこそどの企業も「人事制度」については高い優先順位で整備・見直しを続けるのだろう。
当社も葛藤の真っ只中にいる。

業界によって忙しい月というのは違うと思うが、当社の業界ではどうか？
本日友人と話していて、そんな話題になった。
まず、思いっきり忙しいといつも思うのは年末12月、年度末3月、そして夏休み8月である。年度末は予算関連の駆け込み需要や転勤などの移動、8月はいわゆる「業務が止まっている時に何とかして欲しい」需要で、12月はその両方。
次に忙しいのは、4月9月。年度初めや半期のスタートで移動がらみの需要が多い。
一方暇になりがちなのが、繁忙期の直後。駆け込んだ後の反動になる、1月、5月のゴールデンウィーク明け、10月。
その他の月は案件次第の風任せである。今期では前半期のヤマ8月12月は予想通り忙しく、その他も目一杯忙しかった。1月だけ閑散としていて、2・3月とまた驚くほど忙しい。
4月は長期案件の入りやすい時期で、今の時期の調整がまた活きる。
経営者にとって忙しい時期は精神的に比較的楽な時期だ。なんといっても仕事が無いほどつらい事はないし、苦しいことは無い。クレームが多かろうと資金繰りが心配であろうと、とりあえず仕事が来れば未来に向けて希望が持てる。
いい仕事して、次に繋げないとね。アクセルは今踏みっぱなしの状況だ。

ビジネスコーチングというと、上司から部下に・・という形が一般系として想像されるのだろうが、実は逆が有効なのではないだろうか。
圧力にならないような指示の出し方、というのは、マネジメントスキルとしてもちろん大事になるのだろうが、そもそもコーチ側に答えがある方向に持っていくのではコーチングの本義から外れる。基本はやはり「思い込みを解きほぐし気付かせる」ところにあるのだから、指示や要望を出す側にこそコーチングを受ける意義は大きいと思う。
営業シーンでもそうだろう。クレームに対する責任の割合を考えてもらう時もそうであろうし、自社の改善点を洗いなおしたいと考えているクライアントに対するアプローチとしても有効だと思う。
コーチは100％味方であることが大前提なので、部下や下請業者がコーチになるのは非常に心強いことだと思う。それはけして、イエスマンであれ、という意味では無く、問題点を再判断する時にも有効であると思うからだ。

昨日までのビジョンをまとめる形で草案作成。
売上など先のことは流動的であろうが、グリーンシート上場の目安である2億を基準に考えてみた。
●企業ビジョン
「有限会社トライアンフは、お客様の《気持ち》を汲み、
　柔軟性をもった法人向け機器保守業務を提供します」
●経営目標
　1.売上目標
17年度：6千万円　→　19年度：2億円
　2.単価（平均）
17年度：30万円/人月　→　19年度：40万円/人月
　3.人件費（平均）
17年度：22万円/人月　→　19年度：30万円/人月
　4.社員数（業務委託者含む）
17年度：15人　→　19年度：42人
●2年後の事業展開（ドメイン）
　何を
　・サーバ足回り等高スキルが必要な業務の請負
　・キッティング・運搬等の関連業務を含む請負
　・大規模な業務の請負
　・全国規模での一括請負
　誰に
　・現在のＩ・Ｈ・Ｆ関連会社に加え、Ｎ・Ｔ関連会社等。
　どうやって
　・スキルの向上
　　　（リーダーワークの向上。サーバ周りまでの知識確保。）
　・作業スペースの確保
　　　（１０坪～。知識の伝達・情報管理の拠点）
　・機動力の増加
　　　（業務用車両の購入・損害保険への加入）
　・同業者との連携
　　　（同業で一回り若いベンチャー企業・全国規模の派遣会社等）
　・増員（30人程度）

先日示したように、目先のビジョンは主として社内の整備に向いている。第三期の主たる目標自体が「普通の会社としてやっていくための社内システム・財務基盤」の整備としているし、その様々な改革の期としてのクロージングをこの数ヶ月はやらなければならないからだ。
さて、「普通の会社」の体制化をすすめた後は、どんな事業展開をしていきたいか。
一番強い想いとしては、現在力不足で請けきれないでいる案件を請けきれるだけのサービスの質の向上を図りたい。具体的にはサーバの足回りが請けられるスキルの向上、案件をまるごと請けられるだけの人員的キャパシティの拡大、全国的な仕事が請けられるだけの同業他社との連携、キッティングや運搬まで請けられるだけのスペースや機動力の確保、クライアントのその上の組織にもご安心いただけるセキュリティの精度。
規模と品質を拡大させる事ができれば、より的確にクライアントのニーズに応えていく事ができるだろうし、請けられる仕事も増えて単価も上げていく事ができる。スタッフに対しても、「最低限の一つ上」を見ることが出来る形になるだろう。確実にお客さんもスタッフも望む未来がきれいに描ける。
財務的なビジョンとしては、急成長期あるいは差し迫って苦しいときはキャッシュフローを最重視し、安定期に入った後の安定成長期は損益計算を、停滞期にはバランスシートの圧縮を重視して経営の舵を切る。現在は急成長期真っ只中にいるので、恐らく暫くはキャッシュフロー重視型の経営、具体的には利益よりも売上（仕事量）重視・単価の拡大よりも支払受取期間の短縮化重視で走る事になる。しかし経営はナマモノである。トレンドをしっかりと見極めて、キャッシュに余裕が出来て売上の急拡大が止まったのであれば利益を重点にシフトすべきであるし、仕事量や外部要因での値下げ圧力が強まれば経費を中心としたバランスシートの圧縮を考えなければならない。見通しとしては、まだ数年は急成長期を続けるのではないかと思う。
一歩向こう側には、やりたい事が山ほどある。だからこそ、今は必要な事をきちんとやらねばならない。